INTERVIEW

26.03.2020
Johannes Schley IOS
Quelle: IOS
Im Gespräch mit Johannes Schley

Gutes Leadership in der Krise

[Lesezeit: 6-7 Minuten] Worauf kommt es beim Thema Führung in Krisenzeiten am meisten an? TONNO DIGITALE hat dazu ein Interview mit Johannes Schley, Geschäftsführer des renommierten IOS Institut für Organisationsentwicklung & Systemische Beratung in Hamburg geführt.

Herr Schley, die aktuelle Situation stellt nicht nur CEOs und Vorstände vor ungeahnte Herausforderungen, sondern auch jede einzelne Führungskraft. Worauf kommt es aus Ihrer Sicht jetzt am meisten an, von der Unternehmensführung bis hin zum Teamleiter?

Es geht darum, jetzt die Führungskraft zu sein, die man ohnehin schon immer sein wollte - da kann die Krise unterstützen. Ich finde, es geht um behutsame Effizienz auf allen Ebenen.

Eine gute Kombination aus empathischer Kooperation und taktgebenden Impulsen. Also gar nicht so viel anderes als auch sonst. Allerdings ist jetzt alles wie unter einem Brennglas.

Zumal man in 3D, also persönlich vor Ort, oft ineffizienter führt und es sich erlaubt viel unklarer zu ein.

Jetzt in getrennter Kommunikation, also aus Homeoffice oder für geteilte Arbeitsgruppen, wo man nicht mehr alle auf einmal trifft, braucht es weniger Impulse, die dafür aber kommunikativ sitzen müssen. In der Unternehmensführung heißt es nun, mehr denn je, kühlen Kopf und warmes Herz zu bewahren. Für die Unternehmensspitze würde ich folgenden Gedanken mitgeben: Wenn die Erfolgsplanung „zu lean” war, kann es jetzt schon sehr eng werden – real und von der Planung her.

Nun gilt es aber, in der Krise die Substanz des Unternehmens zu schützen. Also dafür zu sorgen, dass dem Unternehmen die Arbeitskraft erhalten bleibt, das heißt die Anzahl der Menschen, aber auch deren Verfassung. Und je näher am Team man dran ist als Führungskraft, desto entscheidender ist die Pflege der Verfassung der Leute. Es braucht die gute Balance, damit man sich auch jetzt in Effizienz wohlfühlt. Gelingt das gut, wird die Krise zur Quelle der Stärke. Gelingt es nicht, wird es womöglich auch „nach Corona” eng bleiben.

Führungskräfte sind jetzt tagtäglich mit Unsicherheiten konfrontiert, müssen aber gegenüber Mitarbeitern und Kunden trotzdem souverän und entscheidungsfähig bleiben. Wie kann das gelingen? Was kennzeichnet einen souveränen Manager in der aktuellen Situation?

Offenheit und Vulnerabilität. Jetzt die starke Frau, den starken Man zu markieren, wo alle gleich viel nicht wissen, zeugt nicht von Souveränität. Stattdessen lieber offen anbieten, was eigene Sorgen und Gedanken sind und genauso ehrlich über Zuversicht und Überlegungen sprechen, die bereits für die neue Zeit entstehen.

Dieser Mix wird bestimmt von Satzanfängen wie: „Das weiß ich aktuell noch nicht, lasst uns mal gemeinsam überlegen, was jetzt …“ oder „Das bleibt auch trotz der jetzigen Situation so, daran rütteln wir nicht. Wir können aber tatsächlich mal auf … schauen“ oder „So weit wir das überblicken, ist das jetzt das richtige Vorgehen, wenn sich die Lage ändert reagieren wir …“.

Eine souveräne Managerin oder ein souveräner Manager findet den richtigen Mix aus einsamen und gemeinsamen Entscheidungen – erneut eine Qualität, die über Corona hinaus hilfreich ist und es vorher schon war. Und manche Person und mancher Führungskreis lässt sich aktuell von uns dabei durch digitales Sparring unterstützen.

Dynamische Balance des Leadership-Fokus im Riemann-Schley-ModellQuelle: IOSDynamische Balance des Leadership-Fokus im Riemann-Schley-Modell

Was ist aus Sicht der Unternehmensführung jetzt am meisten gefragt: Der/die gut organisierte Krisenmanager/in oder der Lotse, der das Schiff mit weitem Blick durch stürmische See führt? Was macht in diesem Zusammenhang gutes Leadership aus?

Aktuell gibt es ja mehr denn je Anlass zu agiler Leadership. In diesem Zusammenhang gefällt mir die deutlich harmlosere Metapher des Gärtners oder der Gärtnerin für die Führungsrolle. In Verantwortung für einen Gesamtgarten muss man strategisch planen, was der Garten können soll und dann die Bedingungen so schaffen, dass die Elemente darin es leicht haben, in diese Funktion hineinzuwachsen. Im Krisenmodus, nach einem Sturm oder noch während des Sturms, gilt es zu entscheiden, was die empfindlichsten, zu schützenden Elemente sind und was direkt hilft.

Wie weit die Metapher trägt, weiß ich nicht, aber der Kern ist, dass man nicht die Krise wegmanagen kann. Stattdessen geht es weiterhin und gerade jetzt darum, dass man auf die Selbstgestaltungskräfte der Menschen im Team, im Unternehmen setzt und den unterstützenden, fokussierenden Rahmen dafür bietet.

Das bedeutet, an der Spitze abzuwägen, was wirklich vorgegeben und hierarchisch organisiert werden muss und wo man den lokalen Gestaltungskräften (jetzt) Handlungsspielraum gibt.

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Was sind für Sie die wichtigsten Dos und Dont’s für Manager und Unternehmen, die im Krisenmodus agieren müssen?

#Dos:
• Jetzt das Team, den Führungskreis, das Unternehmen zusammenhalten, also regelmäßige Check-Ins machen.
• Solidarisch auch mit dem Ökosystem an Zulieferern, Partnern und „Putzerfischen” rings um die eigene Firma umgehen, kooperativer Egoismus mit Weitsicht.
• Konsequenter Wechsel von Arbeits- und Entspannungsphasen.
• Regelmäßige Einbindung aller (relevanten) Perspektiven.
• Dialogformate und Formen für Austausch antriggern oder anbieten.
• Fragen was es gerade braucht und was jede*r Einzelne braucht.

#Dont’s:
• Jetzt mit hierarchischem Druck auf einzelne Bereiche oder Teams Lösungen erzwingen wollen.
• In Aktionismus verfallen und mit Übertätigkeit das Gefühl von Handlungsfähigkeit wahren.
• Die Segel streichen und völlig aus der Spannung gehen.
• Die Mitarbeitenden schonen und selbst stattdessen kompensieren.
• Bevormundend alle Bedürfnisse erahnen und antizipieren.
• Sorge haben, dass es die Erwartung gibt, den Leuten die Krise wegnehmen zu müssen.

In den zahlreichen Unternehmen arbeiten die Angestellten jetzt aus dem Home Office. Worauf muss ein Teamleiter, der seine Mitarbeiter/innen nur auf digitalen Wegen führen kann, jetzt besonders achten?

Die Arbeitsphasen über den Tag, die Woche mit gutem Rhythmus versehen. Hier können agile Tools tatsächlich helfen. Jetzt können auch die Office 365-Lizenzen, die noch in Abstimmung mit den Betriebsräten waren, freigeschaltet werden. Jetzt kann Slack endlich richtig genutzt werden, statt als WhatsApp für Arbeit. Jetzt können tägliche Check-Ins und Blick auf die To Dos des Tages und den Unterstützungsbedarf für gute Arbeitskoordination sorgen. Wochen-Retrospektiven können dabei die soziale Struktur und iteratives Lernen unterstützen.

Zusätzlich ist es als Führungskraft auch hilfreich mit dem eigenen Homeoffice offensiv umzugehen und mit möglichen Kindergeräuschen in der häuslichen Bürogemeinschaft entspannt zu sein – bei sich und allen im Team.

Welche Handlungsmuster haben sich für Führungskräfte im Umgang mit Situationen generell bewährt, die als überraschend oder gar bedrohlich wahrgenommen werden?

Im Zweifel das Problem mit anderen teilen. Die gemeinsame Intuition anzapfen, denn bei Unsicherheit ist das der Weg, wie man neue Muster entwickeln kann. Denn Krise bedeutet ja, dass eine Annahme, von deren Gültigkeit man ausgegangen ist, nicht mehr zutreffend ist.

Für die jetzige Zeit können Muster der Vergangenheit nicht helfen.

Die Zukunft zu gestalten während sie auf uns zukommt, geht nur durch gemeinsames Wahrnehmen, gemeinsames Fokussieren und gemeinsames Handeln. Da ist die Theorie U von Claus Otto Scharmer gute Ratgeberin.

Welche Rolle spielt die Führungs- und die Unternehmenskultur für die Frage, wie gut sich ein Unternehmen in der Krise schlägt und wie schnell es sich davon erholt? Sind agil geführte Teams und Unternehmen jetzt im Vorteil?

Die Antwort besteht für mich aus zwei Teilen: die Frage der Kultur und Agilität.

Grundsätzlich beschreibt die ausgeprägte Unternehmenskultur auch die Immunkraft eines Systems. Fällt die Organisation in sich zusammen, wenn (plötzlich) auf Distanz geführt und kooperiert wird oder entstehen Formen, die unter diesen neuen Bedingungen eine Arbeitsfähigkeit 2.0 ermöglichen? Kann diese durch Lernen einen Evolutionsprozess zu Arbeitsfähigkeit 2.1, 2.2, ... durchleben? Mit Blick auf die Kultur ist es ja oft ein Dreieck aus Führungskultur, Produktkultur und Zusammenarbeitskultur, die gemeinsam als ‘emergentes Produkt’ die Unternehmenskultur ergeben.

Die Produktkultur gibt bereits ganz viel vor, welcher Modus nun notwendig und hilfreich ist.

Der Zeitungsverlag ist jetzt sicher anders gefordert als die Logistik, als der Bio-Nahrungsmittel-Produzent. Das erleben wir bei unseren Kunden hautnah. Agilität verstehe ich als adaptive Lern- und Gestaltungskompetenz.

Wie Mark Poppenborg es treffend beschreibt, als Fähigkeit schneller, flexibler und innovativer mit Marktentwicklungen umgehen zu können und deshalb gegenüber dem Wettbewerb die Nase vorne zu haben. Daher: agile Unternehmen im Sinne dieser Kompetenz sollten es jetzt leichter haben, ihre Arbeitsenergie umzuleiten.

Trauen Sie sich eine Prognose zu, ob sich Führung im Zuge der Krise verändern wird? Wenn ja: Was wird sich im Hinblick auf die Führungskultur in den Unternehmen entwickeln?

Ich würde mir wünschen, dass der Kompetenzerwerb aus der Krise in den Normalmodus 2.0 überführt wird. Ich hoffe, dass sich gute Prototypenerfahrungen durchsetzen und grundsätzlich die Lernoffenheit, die ich an vielen Orten entdecke, fortsetzt. Menschen sind wahre Wunderwerke. Viele Entscheidungen und Varianten innerhalb und zwischen den Menschen werden da zu beobachten sein. Im Schnitt erhoffe ich mir, dass das Potential dieser Krise genutzt wird.

Den medizinischen Teil können wir nicht steuern. Die Virologen werden uns helfen, wie wir uns als Menschheit am besten schützen können. Denn dieses negative Lehrstück in exponentieller Vorstellungskraft nimmt ja erst Anlauf. Wenn ich den exponentiellen Projektionen folge, wird es sehr spannend sein, ob wir es schaffen, die Kurve abflachen zu lassen oder ob die Zahl der Erkrankten Ende April nicht doch bei 400.000 liegt – in Hamburg!

Was wir aber steuern können ist, was wir mit dieser Krise anfangen: Atemnot oder Verschnaufpause durch Corona. Dabei bin ich aber nur bei dem emotionalen Erleben fern ab von Symptomen. Wir arbeiten aktiv daran, dass wir und unsere Kunden es leicht haben den Teil zu akzeptieren, den wir nicht ändern kann und kreativ in dem Teil zu werden, der sich gestalten lässt.

Über IOS

Das IOS - Institut für Organisationsentwicklung und Systemische Beratung ist ein Familienunternehmen in zweiter Generation, gegründet 1985: Wir sind Beratungspartner für gestandene Unternehmen, die sich aus Respekt vor der Vergangenheit aktiv in die Zukunft aufmachen wollen. Wir denken ganzheitlich und verändern Systeme nachhaltig. Wir glauben an die Gestaltungskraft der Menschen. So ist es unser Ziel Organisationen, Teams und Einzelne (wieder) in ihre Selbstgestaltungs-Kompetenz zu bringen. Dazu bieten wir Chance auf reflektiertes Handeln, um dem Umbruch und Disruptionen einen evolutionären Charakter zu geben.

Das Interview führte Frank Plümer

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