Marketing als Treiber von Veränderung

28.05.2020
CMos als Treiber von Veränderung
Quelle: unsplash.com/Vicky Sim
Vor allem junge Marketers möchten Veränderungen in Gang setzen. Nicht immer eine leichte Aufgabe, wenn sie mit starren Unternehmensstrukturen konfrontiert werden

So werden Sie als Marketer zum Change Agent

[Lesezeit: 5-7 Minuten] Von Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen wird zunehmend erwartet, dass sie Veränderungsprozesse in Gang bringen: Sechs Erfolgsbedingungen, damit dies gelingt.

Immer mehr – vor allem junge – Marketer und Kommunikationsverantwortliche treten an, das Marketing neu zu definieren und umfassend an der Zukunft ihres Unternehmens mitzuwirken. Dieses neue Rollenverständnis führt dazu, dass jüngere, digital sozialisierte Marketingspezialisten kaum noch als Führungskräfte fürs Unternehmen zu gewinnen sind, wenn ihnen das Top-Management nicht weitreichende Gestaltungsspielräume zugesteht.

Das ist nicht nur in Digitalunternehmen zu beobachten, sondern immer mehr auch bei Marketingverantwortlichen des traditionellen Mittelstands. Sie denken über den Tellerrand hinaus, gestalten ihre Prozesse agiler, entwickeln innovative digitale Geschäftsmodelle und neue Formen der Mitarbeiterführung. Ihre Treiber sind der Veränderungsdruck im Wettbewerbsumfeld, die Dynamik der Digitalisierung und die Erwartung an eine moderne, partizipative Arbeitskultur.

Diverse Studien, unter anderem von Accenture (2018) und The Economist Group (2019), zeichnen bereits ein klares Bild der künftigen Tätigkeitsbeschreibung von CMOs: Ihre Aufgabe ist es demnach, nicht nur selbstverständlich mit neuen digitalen Technologien umzugehen und stets die Bedürfnisse ihrer Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, sondern vor allem neue Wege über die Kommunikation hinaus zu erkunden und ihre eigene Rolle weiterzuentwickeln. Der dafür zugrunde liegende Grundsatz lautet dabei „disrupt, grow, change“ (Accenture). Marketingmanager stehen demnach in Zukunft wesentlich stärker für den wirtschaftlichen Gesamterfolg ihres Unternehmens in der Verantwortung als heute.

Soweit die Theorie. In der Praxis stoßen Marketers mit weitreichenden Gestaltungsambitionen recht schnell an Widerstände. Das kann selbst dann gelten, wenn sich die Unternehmensspitze klar zur Erneuerung bekennt. Denn ein Unternehmen ist ein sehr komplexes soziales und organisatorisches System – und damit ein Stückweit unvorhersehbar und dynamisch. Zudem ist die Zahl unterschiedlichster, sich gegenseitig bedingender Veränderungsbarrieren außerordentlich hoch.

Veränderungsprozesse starten und in Gang bringen

Wie also können zukunftsorientierte Marketing- und Kommunikationsverantwortliche Veränderungsprozesse in ihren Unternehmen in Gang bringen und beschleunigen? Dafür gibt es kein Rezept im Sinne eines standardisierten Vorgehens. Orientierung bieten aber umfassende Erfahrungswerte aus der Beratungspraxis sowie zahlreiche Studien, die die Erfolgsbedingungen von Change-Prozessen hinlänglich untersuchen. Im Folgenden stellen wir die sechs zentralen, essentiellen Faktoren vor.

Ganz unabhängig von den nachfolgend genannten Einflussgrößen braucht die Umsetzung eines Change-Projekts eine gute Begleitung – mit Bordmitteln oder mit Hilfe professioneller Unterstützung von außen. Denn im Laufe des Veränderungsprozesses tritt zwangsläufig eine Vielzahl ungeahnter Aspekte zutage, die die Verantwortlichen erkennen und managen müssen, wenn der Veränderungsprozess von Erfolg gekrönt sein soll.

B2B Marketing Konflikte im TeamQuelle: unsplash.com/Diana Parkhouse

1# Konflikträume erkennen und managen
Weitreichende Veränderungsvorhaben stoßen praktisch nie auf die einhellige Begeisterung sämtlicher Protagonisten im Unternehmen. Daher muss sich jeder Change Agent zunächst fragen, in welchem Rahmen er oder sie überhaupt realistisch agieren kann. Dazu gehört im ersten Schritt, die situative Logik in der Organisation zu betrachten. Hierunter fallen mögliche Interessenskonflikte, Abteilungskämpfe, Machtspiele und Refugien, die den angestrebten Veränderungen entgegenstehen.

Auch die emotionale Dimension sollte ein Veränderungsakteur im Blick haben: Wo ist mit Enttäuschungen und Ängsten zu rechnen, welche Motivationen haben die Betroffenen und wofür engagieren sie sich? Letztlich folgen Mitarbeiter und speziell Führungskräfte einer eigenen Überlebenslogik. Diese treibt Auseinandersetzungen an, in denen es um die Angst vor Macht-, Prestige- oder Arbeitsplatzverlust geht.

An diese Bestandsaufnahme schließt sich die Frage an, was der Innovator realistisch tun kann und muss, um solche Widerstände abzubauen, Konflikte zu bewältigen, Kritiker einzubinden, Skeptiker zu überzeugen und Sackgassen aufzulösen. In der Breite ist das nicht von einer Person zu bewältigen, weshalb weitsichtige Change-Agents schon früh erwägen, wer als Motivator und Unterstützer innerhalb des Unternehmens gewonnen werden kann. Dazu mehr unter Punkt #4.

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#2 Nur mit Handlungsdruck kann es gelingen
Für die erfolgreiche Durchsetzung eines umfassenden Change-Prozesses muss das Verharren im Status quo grundsätzlich gefährlicher erscheinen als ein Aufbruch ins Unbekannte. Diese Einsicht kann durch eine kritische Analyse der Wettbewerbssituation, der Marktposition oder auch der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen entstehen. Auch die Betrachtung kommender Technologietrends oder fundamentaler gesellschaftlicher Veränderungen kann zu dem Ergebnis führen, dass sich die Organisation mit potenziellen Krisen oder großen Chancen befassen muss. Ohne einen solchen Handlungsdruck ist ein erfolgreicher Change aussichtslos.

Change-Prozesse stoßen daher auch eher auf das uneingeschränkte Engagement der Führungsspitze, wenn sich bereits ernstzunehmende Schwierigkeiten im Unternehmen ankündigen. Dieser Zeitpunkt ist allerdings nicht optimal. Besser wäre ein Startpunkt in einer krisenfreien Zeit, denn umfassende Veränderungsprojekte beanspruchen Ressourcen, die in guten Phasen in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Eine gute Gelegenheit für die Initiierung von Veränderungsvorhaben ergibt sich Marketern beispielsweise, wenn die Organisation eine neue Führung bekommt, die die Notwendigkeit für einen grundlegenden Wandel erkannt hat.

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#3 Die Unterstützung des CEOs sichern
Eine der wichtigsten Insights, die sich durchgehend in allen Transformationsprozessen bestätigt hat: Ohne ein umfassendes, ernst gemeintes und nachhaltiges Commitment des CEOs ist es nicht möglich, Change-Prozesse auf Unternehmensebene erfolgreich umzusetzen. Deshalb ist es notwendig, als Marketer einen persönlichen, fortgesetzten Dialog mit der Unternehmensspitze zu Veränderungsthemen zu pflegen. In Organisationen mit operativ einflussreichen Gesellschaftern müssen auch diese mit einbezogen werden.

Dabei sind die Vorstellungen von Veränderungsprozessen und die damit verbundenen Prioritätensetzungen zu klären. Teil dieser Klärung sollte es sein, die Ziele von Veränderungen mit der Vision von Vorstand und Gesellschaftern abzugleichen und ein gemeinsam eine erfolgversprechende Vorgehensweise zu entwickeln. Idealerweise gelingt es im Vorfeld, gemeinsam eine Unternehmenskultur in Gang zu bringen, die Wandel und Veränderung willkommen heißt und neue Entwicklungen bereitwillig fördert.

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Von höchster Bedeutung ist auch eine Antwort auf die Frage, was der Vorstand bereit ist, in den Veränderungsprozess zu investieren. Das gilt bezogen auf finanzielle und zeitliche Ressourcen sowie im Hinblick auf das ganz persönliche Commitment. Denn letztlich orientiert sich das Führungspersonal daran, wie konsequent Veränderungserwartungen seitens der Unternehmensspitze verfolgt und nachgehalten werden.

Erfolgt das nicht in erforderlichem Maße, schwingen Verhalten und Abläufe schnell wieder in die gewohnten Muster zurück. Ein laut ausgerufener und dann stillschweigend begrabener Prozess schadet nicht nur dem Unternehmen sondern ganz besonders auch der Glaubwürdigkeit Unternehmensspitze. Ein heimliches Rückwärtsmanöver beschädigt die Wirksamkeit ihrer Führung insgesamt.

Was tun, wenn der Rückhalt des Vorstands ausbleibt?

Wie können Manager agieren, die nicht die erforderliche Unterstützung ihrer Unternehmensspitze erhalten? Sie sollten sich nicht enttäuscht abwenden, sondern im Rahmen ihrer Möglichkeiten zunächst in ihrem direkten Umfeld verändernd tätig werden und isolierte Projekte auf Abteilungs- oder Bereichsebene in Gang bringen. Hier können neue Methodiken, innovative Technologien und zukunftsweisendes Führungsmethoden angewendet werden. Change-Marketers sollten ihr Leuchtturmprojekt gemeinsam mit motivierten Mitstreitern zum Erfolg führen und als Best Practice im Unternehmen bekannt machen.

Es hat sich gezeigt, dass von solchen Vorzeigeprojekten große Dynamik in Form von Nachahmungseffekten ausgehen kann. Auf diese Weise haben auch weniger stark aufgestellte Kommunikatoren die Möglichkeit, eine Veränderungskultur von unten in Gang bringen.

In 6 Schritten zum Change Agent Quelle: PLÜCOMIn sechs Schritten lassen sich Changeprozesse effizient umsetzen

Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich auch, Vorstand und gegebenenfalls weitere Shareholder regelmäßig über den Fortschritt des Projekts zu informieren, so dass diese Vertrauen in den Prozess entwickeln und zu einem späteren Zeitpunkt möglicherweise zu weiterreichenden Entscheidungen bereit sind.

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#4 Eine Koalition der Willigen als Veränderungsmotor
Große Erneuerungsprogramme starten oft mit zunächst nur ein oder zwei Protagonisten. Ist die Notwendigkeit für Veränderungen greifbar, wächst die Unterstützergruppe kontinuierlich. Das kann in kleineren Unternehmen ein Kreis von drei bis fünf Protagonisten sein, der bei Mittelständlern auch schon mal 15-20 Unterstützer umfasst. In Konzernen treffen sich regelrechte Change-Communities, in denen sich 70 bis weit über 100 Mitarbeiter austauschen, um den Wandel voranzutreiben.

Wie groß auch immer diese Gemeinschaft ausfällt: Sie sollte eigene Formate sowie Außer-Haus-Meetings etablieren, um sich als Aktionsgruppe zu formen und Übereinstimmung hinsichtlich Inhalten und Vorgehensweisen herzustellen.

Es nützt der Arbeit in diesem Kreis, wenn die „Koalition der Willigen“ möglichst divers über alle Abteilungen und Unternehmensbereiche gestreut ist. Für die Wirksamkeit kommt es darauf an, dass möglichst viele Mitglieder hohen Einfluss in der Gruppe genießen – aufgrund ihrer hierarchischen Position, ihrer Expertise, ihres Ansehens, ihres Beziehungsnetzwerks oder ihres Zugangs zu strategischen Informationen.

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#5 Eine Vision für die Zukunft entwickeln
Die wesentliche Aufgabe einer Change Community ist es, im Dialog mit der Unternehmensführung ein einfach zu kommunizierendes Bild von der Zukunft zu entwerfen, das sowohl für Kunden, die Gesellschafter bzw. Aktionäre und für die Mitarbeiter attraktiv ist. Das Zukunftsbild muss Mitarbeiter inspirieren, sie zusammenbringen und im Laufe der Umsetzung von den Change-Managern systematisch und wiederholt kommuniziert werden.

Der erste Entwurf einer solchen Vision kommt meist von einer einzelnen Führungskraft und wird dann innerhalb der Change-Gruppe weiterentwickelt, zum Teil über Monate. Aus dieser Arbeit muss auch eine Vision für Ausmaß, Geschwindigkeit und Qualität des Change-Prozesses selbst hervorgehen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich die Transformation in einer Vielzahl unkoordinierter Einzelvorhaben verliert.

#6 Das Ziel im Blick behalten, Etappenerfolge feiern
Tiefgehende, nachhaltige Transformationsprozesse sind das Ergebnis einer über Jahre angelegten Arbeit. Für den Erfolg ist es wichtig, die Dringlichkeit des Prozesses hoch zu halten und das „Big Picture“ für die Organisation der Zukunft über den gesamten Zeitraum nicht aus den Augen zu verlieren. Vor allem darf die Unternehmensführung den Transformationsprozess nicht für beendet erklären, bevor nicht neues Denken, neues Handeln und neue Werte in der DNA des Unternehmens verankert sind – und das unabhängig vom aktuellen Management.

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Es geht also um einen Marathonlauf und nicht um einen Sprint. Gerade deshalb ist es notwendig, Etappen in Form erreichbarer Zwischenziele zu definieren und diese auch offen zu kommunizieren. Dazu gehört auch, dass das Management erreichte Erfolge gebührend gegenüber den Mitarbeitern würdigt und mit ihnen feiert, bevor gemeinsam der nächste Meilenstein in den Blick genommen wird.

Management Summary

Die Tätigkeitsbeschreibung von Marketern wird in Zukunft umfassender und anspruchsvoller. Von ihnen wird zunehmend ein substanzieller Beitrag für den Erfolg und insbesondere die Modernisierung ihres Unternehmens erwartet. Marketing- und Kommunikationsverantwortliche, die sich in der Rolle des Change Agents sehen, brauchen mit ihren Veränderungsambitionen nicht auf einen unmissverständlichen Auftrag ihres Vorstands zu warten, sondern können selbst aktiv werden. Orientierung bieten dabei die sechs vorgestellten Stufen, die sich vielfach als Grundvoraussetzungen erfolgreicher Unternehmenstransformationen erwiesen haben.

Veränderungsprozesse unterliegen einer hohen Komplexität unterschiedlichster Interessen- und Motivationslagen, die erkannt und gemanagt werden müssen. Change-Marketers sind daher gut beraten, den angestrebten Wandel zusammen mit einflussreichen Unterstützern aus Ihrer Organisation professionell aufzusetzen und sich dabei von Experten begleiten zu lassen.

Ein Best-Practice-Beispiel für den Einfluss des Marketings auf Unternehmensprozesse stellt Ihnen Carolin Lederer von der ebm-papst Gruppe im Interview vor. Sie erzählt, wie sie als Head of Brand Management and Exhibitions Transformationsprozesse im Unternehmen mitgestaltet und teilt ihre Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Abteilungen.

Inwieweit sich das Berufsbild Marketer verändert und welche Skills zunehmend an Bedeutung gewinnen, erfahren Sie in unserem Beitrag „Jobprofil Marketer: Das kommt auf Sie zu".

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Autoren: Frank Plümer und Hans-Marcus Röver

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